Ce que nous avons appris de dix refontes ratées

Nous tenons depuis six ans un document interne que nous ne montrons à personne: la liste des projets qui se sont mal terminés. Dix entrées à ce jour. Chacune décrit ce qui a échoué, à quel moment nous aurions pu le voir, et ce que nous avons changé ensuite. C'est de loin le document le plus utile de l'atelier.

Voici ce qu'il contient, débarrassé des noms.

Le commanditaire n'était pas le décideur

Quatre cas sur dix. Nous avons travaillé pendant des semaines avec un directeur marketing convaincu, pour découvrir en réunion de validation qu'un fondateur discret disposait d'un droit de veto et d'un avis opposé. Le projet n'était pas mauvais, il était adressé à la mauvaise personne.

Ce que nous faisons désormais: la première réunion ne commence pas tant que nous n'avons pas la liste écrite des personnes qui peuvent dire non. Si cette liste nous est refusée, nous ne signons pas.

Le brief décrivait un symptôme

« Notre site fait vieux. » Dans trois de nos échecs, cette phrase recouvrait un problème commercial que le dessin ne pouvait pas traiter: une offre illisible, un prix mal placé, un marché qui avait bougé. Nous avons livré un site neuf sur un problème intact, et le client a légitimement trouvé que rien n'avait changé.

Ce que nous faisons désormais: nous demandons ce qui devrait mesurablement se passer six mois après la livraison. Si la réponse ne relève pas de ce que nous produisons, nous le disons avant de chiffrer.

La validation s'est faite sur des maquettes trop belles

Une page de présentation soignée, avec un texte parfait et trois photographies de commande, ne prouve rien de la tenue d'un système. Deux de nos projets ont été validés sur ces images et se sont effondrés au contact du contenu réel: des titres de neuf mots, des visuels fournis en basse définition, des fiches sans photographie du tout.

Ce que nous faisons désormais: toute présentation contient au moins un cas dégradé. Le titre le plus long du site actuel, une fiche sans image, un tableau de vingt lignes. C'est moins séduisant. C'est la seule façon de valider quelque chose de vrai.

Personne ne possédait la marque après nous

Le cas le plus fréquent, et le plus douloureux, parce qu'il ne se voit qu'un an plus tard. Nous livrons un système cohérent, il est appliqué correctement pendant trois mois, puis une plaquette est refaite dans l'urgence, un commercial récupère un ancien gabarit, et l'ensemble se délite sans que personne ne l'ait décidé.

Ce que nous faisons désormais: la phase de déploiement nomme une personne responsable chez le client, avec un temps de travail identifié. Sans nom, pas de déploiement. Nous avons perdu deux missions sur ce point et nous ne l'avons pas regretté.

Nous avons accepté un calendrier que nous savions faux

Deux fois. Un lancement fixé par un salon professionnel, contrainte parfaitement réelle, et notre accord donné en sachant que les cycles de validation ne tiendraient pas dans le délai. Les deux projets ont été livrés à l'heure et mal, ce qui est la pire combinaison: le client paie le prix fort et obtient un travail que nous ne montrons pas.

Ce que nous faisons désormais: nous proposons un périmètre réduit tenable plutôt qu'un périmètre complet intenable. Sortir la marque et le site vitrine pour le salon, reporter les outils commerciaux de deux mois. Cette proposition a été acceptée à chaque fois que nous l'avons formulée.

Ce que nous n'avons pas appris

Deux échecs restent sans leçon claire. Dans un cas, l'entreprise a changé de direction générale en cours de mission et le nouveau dirigeant voulait sa propre marque, ce qui se comprend. Dans l'autre, le courant n'est jamais passé, sans que nous puissions désigner de faute précise d'un côté ou de l'autre.

Il nous a semblé important de les laisser dans la liste sans conclusion. Un document où chaque échec produit sagement son enseignement est un document arrangé, et il finit par ne plus rien apprendre à personne.